12 jul Como as empresas podem utilizar a IA para ganhar vantagem competitiva (e por que insistem em não ver isso)?

Romano José Enzweiler

A verdadeira vantagem competitiva (na versão clássica popularizada por Michael Porter) na era da inteligência artificial não advém simplesmente da adoção tecnológica, uma vez que o acesso à tecnologia, especialmente a IA generativa, tornou-se onipresente e replicável.

De fato, se todas as empresas (a sua e a dos seus concorrentes) utilizam as mesmas ferramentas para executar tarefas semelhantes, os ganhos de eficiência tendem a ser repassados a clientes e fornecedores na forma de preços menores, sem gerar lucro sustentável no longo prazo.

Portanto, para que as organizações transformem a inteligência artificial em um diferencial competitivo genuíno no cenário deste novo quarto de século XXI, mostra-se imperativo que sua aplicação (ou sua abordagem) seja diversa e, portanto, mais criativa.

Para ser percebido, sobreviver e crescer nesse ambiente concorrencial acirrado, é necessário aplicar a IA de maneira singular, redesenhando processos de negócios, orquestrando o capital humano e estabelecendo uma governança estruturada.

De acordo com a boa literatura, o primeiro passo para utilizar a IA com eficácia é abandonar a visão de que a tecnologia deve substituir cargos inteiros da empresa.

Em vez disso, os líderes devem desconstruir as funções em suas tarefas componentes e analisar quais delas a IA está apta a executar hoje. Uma estrutura estratégica altamente recomendada baseia-se em duas dimensões fundamentais: o custo associado à ocorrência de um erro (consequências financeiras, legais ou de reputação) e o tipo de conhecimento necessário para a tarefa, dividindo-se entre explícito (informações estruturadas e documentáveis) e tácito (julgamento ético, empatia e intuição humana).

Esta matriz orienta as decisões de negócios dividindo as atividades em quatro zonas estratégicas:

• Zona “Sem Arrependimentos” (baixo risco, conhecimento explícito): aqui ficam situadas as tarefas nas quais o custo de erro é baixo e dependem de dados bem definidos, como a triagem inicial de currículos, a aprovação de reembolsos de baixo valor ou o resumo de atas de reuniões e audiências. As empresas devem delegar essas atividades imediatamente aos sistemas de IA para ganhar velocidade, economizar custos e liberar o capital humano para atividades de maior valor.

• Zona “Catalisador Criativo” (baixo risco, conhecimento tácito): este grupo envolve atividades nas quais a inteligência artificial generativa atua auxiliando processos de ideação. Como a qualidade do resultado é subjetiva (por exemplo, slogans de marketing ou variações de design), os erros são toleráveis. A IA aumenta o volume de ideias geradas rapidamente e permite que funcionários não especializados participem ativamente do processo criativo, sempre com um humano refinando o resultado.
• Zona “Humano Primeiro” (alto risco, conhecimento tácito): tarefas como contratações de alto nível executivo, diagnósticos médicos complexos, intervenções sensíveis de RH e definição de estratégia empresarial não devem ser delegadas à autonomia da máquina. A IA atua apenas como suporte periférico, limitando-se a sintetizar dados de mercado ou propondo esboços, mas o processo deliberativo central exige o discernimento e a inteligência emocional exclusivas dos seres humanos.
• Zona “Controle de Qualidade” (alto risco, conhecimento explícito): este último quadrante inclui o desenvolvimento de software, diligência financeira e redação de contratos legais, por exemplo. Embora a IA seja tecnicamente excelente nessas áreas por se basearem em informações codificadas, pequenos erros podem ter consequências desastrosas (e isso tem acontecido com mais frequência do que se imagina ou se permite divulgar). As empresas ganham vantagem aqui aplicando um modelo human-in-the-loop, pelo qual a IA traz escala e velocidade à parte repetitiva, enquanto profissionais experientes fornecem a supervisão e assumem a responsabilidade final.

O segundo eixo tem a ver com a sinergia humano-máquina e a transformação do capital humano. Tem-se dito que organizações que encaram a IA sob um prisma puramente tecnológico correm 1,6 vezes mais risco de não alcançar os retornos esperados do que aquelas que adotam uma abordagem focada no ser humano. A vantagem competitiva duradoura depende da criação de novos fluxos de trabalho que reúnam o que há de melhor em máquinas e pessoas trabalhando em conjunto.

Contudo, a adoção dessa sinergia esbarra frequentemente no letramento em dados e IA (AI literacy). Embora a grande maioria dos líderes considere a alfabetização em IA essencial para as operações diárias, cerca de 60% relatam lacunas de habilidades em suas organizações. A verdadeira falha não reside na falta de engenheiros avançados, mas na ausência de fluência fundacional: a incapacidade das equipes de interpretar saídas algorítmicas, aplicar a tecnologia em fluxos de negócios ou tomar decisões a partir dos dados gerados. Empresas que investem no treinamento estruturado e desenvolvimento de habilidades de toda a força de trabalho têm quase o dobro de probabilidade de relatar um retorno financeiro positivo e expressivo sobre seus investimentos em IA.

A Diretoria de Capacitação, que coordenei por mais de 2 anos junto à Academia Judicial do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, dedicou-se fortemente à IA literacy, capacitando de forma qualificada enorme contingente de colaboradores (magistrados e servidores), com ganhos materiais reais à instituição, mas com investimento financeiro diminuto, se comparado às soluções externas apresentadas.

Além da capacitação, para atingimento da vantagem competitiva requer-se uma gestão intencional do tempo ganho. Constitui-se erro grosseiro supor que a eficiência no nível da tarefa automaticamente se traduzirá em lucros ou produtividade percebida à luz do dia, de pronto.

Argumenta-se, e concordamos com a ideia, que os líderes devem trabalhar com suas equipes para rastrear as horas economizadas pela IA e estabelecer metas claras de como esse tempo será realocado em iniciativas estratégicas. Do contrário, os ganhos provavelmente irão evaporar em “trabalho ocioso”. É dever da liderança observar o impacto da IA nas posições de nível básico: automatizar integralmente as funções de entrada na hierarquia corporativa pode gerar um “gargalo”, comprometendo o pipeline de talentos, impedindo a formação de futuros profissionais e líderes experientes, intelecto esse que a empresa precisará amanhã. O mesmo se tem comentado em relação, por exemplo, às carreiras jurídicas. A longo prazo, qual o efeito da eliminação dos estagiários nos grandes escritórios de advocacia? Qual será, então, o perfil do próximo advogado júnior? Quem irá ensinar o básico da vida na sociedade de trabalho para esses novos entrantes?

A terceira linha de atuação diferencial sugerida refere-se à governança estratégica, infraestrutura e àquilo que se tem denominado de “fábricas de IA”.

Os verdadeiros líderes de vanguarda tratam a governança de IA não como uma barreira burocrática, mas como um acelerador de inovação.

Dessa forma, a ausência de regras organizacionais claras e pré-definidas resulta no perigoso fenômeno da “shadow AI“, no qual colaboradores utilizam ferramentas terceirizadas de forma isolada, introduzindo riscos incontroláveis de segurança cibernética, exposição de dados confidenciais e danos de imagem. Estabelecer diretrizes transparentes baseadas no risco permite que os times tomem decisões mais rápidas e com maior confiança, eliminando a paralisia na adoção da tecnologia. Esse fenômeno foi mitigado pelo TJSC ao adotar, desde o início do processo de adoção da IA, ferramenta institucional, tornando o ambiente mais seguro, inclusive para experimentações.

Para estruturar e dar escala a esse diferencial, tem-se sustentado que as empresas precisam centralizar seus esforços tecnológicos estabelecendo aquilo que a literatura chama de “fábricas de IA”. Estas fábricas representam uma capacidade corporativa contínua, unindo plataformas, bancos de dados integrados, algoritmos pré-desenvolvidos e métodos padronizados, facilitando e barateando a construção de sistemas de IA de ponta a ponta na organização, evitando que equipes dupliquem esforços. Estruturalmente, isso é otimizado com a nomeação de um Diretor de Inteligência Artificial (Chief AI Officer) que se deve reportar diretamente à liderança de negócios, eliminando a fragmentação da inovação. Em instituições públicas, comumente muito burocratizadas, esse é um desafio gigantesco.

Por fim, o último pilar para a diferenciação competitiva encontra-se no ativo mais exclusivo que uma empresa possui: seus dados proprietários.

A IA generativa disponível publicamente utiliza, como afirmado no início deste texto, as mesmas informações acessíveis a todos, o que tem “pasteurizado” as soluções, eliminando do ambiente corporativo boa parte da imprescindível criatividade humana, com o vertiginoso empobrecimento dos debates sobre temas estratégicos ou mesmo prosaicos.

No plano individual, a urgência corporativa aliada a um incipiente letramento digital tem impulsionado a adoção reativa de ferramentas, gerando uma dependência acrítica que atrofia a capacidade reflexiva original.

Pelo lado macro, as corporações que centralizam seus ativos de dados (desde históricos de clientes e processos logísticos até registros de reuniões e e-mails, por exemplo) conseguem “ensinar” a IA sobre as especificidades do seu negócio. Organizações que estruturam feedback loops contínuos (em que as operações reagem e aprendem constantemente com a IA) desenvolvem ecossistemas inimitáveis. E esse é um diferencial absolutamente notável.

De fato, e como sempre se deu ao longo dos tempos, as empresas que tendem a prosperar no novo ambiente competitivo não serão aquelas que correrem apenas para adquirir mais tecnologia ou as que esperarem uma IA livre de defeitos.

O diferencial residirá naquelas organizações capazes de orquestrar velocidade e gestão de riscos, redesenhar funções que valorizem o capital tácito humano e integrar governança contínua com bases de dados exclusivas.

Ao que tudo indica, é esse o novo modelo operacional e cultural que se afigura mais bem aparelhado para fazer com que as empresas realmente inovadoras superem a concorrência.

REFERÊNCIAS

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